Toyota Üretim Sistemi: Nedir ve Özellikleri Nelerdir?
Yerelleştirme yaklaşımı, şirketin sınırlarını aşmasını da teşvik ediyor. Örneğin, 1998 yılında Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV) platformu oluşturulurken çeşitli zorluklarla karşılaşıldı. Toyota mühendisleri, bu taslak aracı 140 farklı pazara uyarlamak zorundaydı. IMV, kamyonet, minivan ve SUV’lar için tasarlandı; bu da tasarım ve üretim maliyetlerinin düşürülmesini sağladı. Tek bir model, üç farklı sınıfta kullanılabilme imkanı sundu. IMV bazlı araçlar, tamamen Japonya dışında üretildi ve bu durum, üretim teknolojisi ve planlama gibi unsurların merkezsizleşmesine yol açtı. 2004 yılından itibaren Toyota, IMV tabanlı araçlarını Tayland, Arjantin, Endonezya ve Güney Afrika gibi ülkelerde üretmeye başladı; Hindistan, Filipinler ve Malezya’da ise yerel pazarın ihtiyaçlarına yönelik üretim gerçekleştirildi.
Ayrıca, IMV bazlı araçlar “Made in Japan” (Japonya’da Üretilmiştir) anlayışını da ortadan kaldırdı. Birçok yönetici, bu durumun şirkete olumsuz etkileri olabileceğini düşündü, çünkü Made in Japan ifadesi, kalite güvencesi olarak algılanıyordu. Ancak Akio Toyoda, Made in Japan ifadesini Made by Toyota (Toyota Tarafından Üretilmiştir) ile değiştirmeye yönelik gerekli çabayı gösterdi ve şirketin tüm paydaşlarının endişelerini giderdi.
3- Deney
Toyota’nın deney yapma konusundaki kararlılığı, imkansız gibi görünen hedefleri başarmadaki en büyük etkenlerden biridir. Şirket, çalışanlarını sürekli hipotez testleri yapmaya teşvik ederek hem başarılı sonuçlar hem de hatalardan öğrenmeye yönlendirir. Bu yaklaşım, çalışanların konfor alanlarının dışına çıkmalarını sağlayarak yenilikçi fikirlerin keşfedilmesine yardımcı olur.
Toyota, zorlukları aşmak için derin düşünmeye, küçük adımlar atmaya ve asla pes etmemeye büyük bir önem veriyor. Öncelikle büyük hedefleri küçük parçalara ayırıyor, sonrasında bu parçalar üzerinde deneyler yaparak birçok ders çıkarıyor.
Örneğin, Toyota’nın Prius modelinin geliştirilme sürecine bakalım. 1993 yılında şirket, kullanıcı dostu ve yakıt tasarruflu bir araç geliştirmeye karar verdi. AR-GE ekibi, %50 yakıt tasarrufu sağlayan bir prototip üretti ancak üst yönetim, %100 tasarruf talep etti. Bu hedef, o dönemdeki en verimli motorla bile ulaşılması mümkün olmayan bir şeydi.
AR-GE ekibi, başka bir ekip tarafından üzerinde çalışılan hibrit motor dışında bir seçenek bulamadı. Ancak hibrit motor o zaman henüz hazır değildi. Birkaç denemede araç ancak birkaç yüz metre gidebildi. Sonraki denemelerde motor aşırı ısındı. Tüm bu zorluklara rağmen Toyota geliştirmelere devam etti ve 1995 Tokyo Motor Fuarı’nda hibrit konsept aracını tanıttı. Toyota yönetimi, alternatif teknolojilerin zamanla mümkün olacağını biliyordu ve Prius’un geçici başarısızlığı onları caydırmadı. Bu projeye yapılan yatırımın öğrenme açısından değer taşıdığına inanıyorlardı.
Toyota, deneylerini titiz bir rutinle uyguluyor. Plan-Do-Check-Act (PDCA) yöntemi, sürekli gelişim felsefesinin vazgeçilmez bir parçası olarak kabul ediliyor.
Toyota İş Uygulamaları sürecinde, çalışanlardan mevcut durumu iyileştirmeleri bekleniyor. Öncelikle sorun tespit edilmekte, ardından bu sorun parçalarına ayrılmakta. Hedefler belirlenip olayın temel nedenleri analiz ediliyor. Önlemler alınıp sonuçlar gözlemlenerek başarı elde edilen süreçler standart hale getiriliyor.
Benzer bir şekilde, çalışanlardan A3 boyutunda bir kağıda sorun çözümü için en önemli bilgilerin yazılması isteniyor. Yani tüm sürecin A3 formatına indirilmesi Toyota için son derece kritik bir noktadır.
Toyota’nın kültürünü benzersiz kılan unsur, çalışanlarının karşılaştıkları sorunlar ve yaptıkları hatalar hakkında açık bir şekilde konuşmaya teşvik edilmesidir. Açıklık ve şeffaf iletişim ilkesi sayesinde, Toyota hataları tolere edebilen bir şirket kültürüne sahiptir.
Toyota’nın Bütünleşmesini Sağlayan Faktörler
Toyota’nın büyümesiyle birlikte, hem çalışanlarının hem de müşterilerinin farklı düşüncelerini bir arada düşünmesi gerekmekte. Ayrıca iç iletişim kalitesinin düşmesi, farklı piyasa ve ürün gruplarındaki faaliyetlerin koordinasyonunu zorlaştırıyor.
Peki, şirket sürekli gelişim ve büyüme ile birlikte gelen zorluklarla nasıl mücadele ediyor?
1- Kurucu Değerler
Yıllar boyunca Toyota’nın değerleri farklı kişilerce şekillendirildi. Sakichi Toyoda, şirketin dokuma endüstrisinde yer almasını sağladı. Kiichiro Toyoda, otomotiv sektörüne girmesinde önemli bir rol oynadı. Taiichi Ohno, Toyota üretim sistemini (TPS) geliştirdi. Shataro Kamiya ise satış ağına katkıda bulundu.
Sürekli gelişim, insana saygı, takım çalışmasına önem verme, tevazu ve müşteri memnuniyetinin öncelikli olması, Toyota’nın kurucu değerleri haline geldi.
Toyota çalışanlarına bu değerleri aşılayarak, bu değerlere uygun eğitimler veriyor. Karmaşık bir organizma olan Toyota’nın doğru yolda ilerlemesinde bu değerlerin önemi büyüktür.
Yarın her günden daha iyi olacak: Toyota’nın başarısında iyimserlik önemli bir yer tutuyor. Çalışanlar, zorlukları bir motivasyon kaynağı olarak görüyor ve her gün daha iyi olacağına inanıyorlar. Mevcut durumdan asla memnun olmama tutumu da çalışanların sürekli yenilikçi denemeler yapmasını sağlıyor.
Sorumluluk herkesin: Şirketin kuruluşundan bu yana takım çalışmasına büyük önem veriliyor. Bir sorun ortaya çıktığında, ekibin tüm üyeleri bu sorumluluğu paylaşmakta ve çözüm konusunda yetkilidir. Bu anlayış, fabrikanın ötesinde tüm şirket alanlarına yayılmaktadır.
Genchi genbutsu: Toyota’nın onursal başkanı Fujio Cho, yakın zamanda “Genchi genbutsu” terimini kullandı. Bu ifade, “Kendin bizzat gördün mü?” şeklinde çevrilebilir. Eğer bir şeyi kendin görmediysen, o şey hakkındaki bilgin esas olarak şüpheli anlamına gelir ki bu cümle Toyota’nın felsefesini yansıtır.
Bu nedenle, Toyota’da her şeyin bizzat gözlemlenmesi esastır. Bu bağlamda, Toyota’nın üst düzey yöneticileri fabrikalara sık sık ziyaretler gerçekleştirir ve üretim süreçlerini yakından takip eder.
Önce müşteri, sonra satıcı, en son üretici: Toyota, başarının müşteri ve satıcıların memnuniyetinde gizli olduğunu, uzun vadeli ilişkilerin kurulması gerektiğini iyi bilir. Toyota çalışanları da maaşlarının şirketten değil, müşterilerden geldiğinin bilincindedir.
2- Çalışanlara İnanç
Pek çok şirket, düşük performans gösteren çalışanlarını işten çıkarmayı tercih ederken, Toyota bunun yerine çalışanlarının performansını artırılmasına odaklanıyor. Uzun süreli istihdam anlayışını benimseyen Toyota, 1997 Asya finans krizinde bile Tayland fabrikasında hiçbir çalışanı işten çıkarmadı. O dönemdeki genel müdür Hiroshi Okuda, “Tüm maliyetleri düşürün ama kimseyi işten çıkarmayın” talimatını vermişti. Ağustos 1998’de uluslararası kredi derecelendirme kuruluşu Moody, Toyota’nın kredi notunu AAA’dan AA1’e düşürdü, şirketin ömür boyu istihdam garantisi sağladığını da not düştü. Bu, Toyota’nın faizi yıllık 220 milyon artırmasına rağmen, yönetimin kredi notu için felsefesinden ödün vermeyeceğini gösteriyor.
Toyota, çalışma esnasında eğitime büyük değer veriyor. İlk eğitim dönemlerinde çalışanlar katı kurallar yerine geniş rehberlik alıyor. Şirket, çalışanlarına problem çözme becerileri kazandırmak amacıyla iyi bir eğitim verirken mentorluk sistemine de önem veriyor. Deneyimli yöneticiler ve çalışanlar, gençlere Toyota’nın değerlerini aktarıyor ve onlara kariyerlerinde rehberlik ediyor.
Toyota’da yöneticiler değerlendirilirken performans ve öğrenme unsurları, sonuçlardan daha öne çıkar. Şirket, yöneticilerin hedeflere nasıl ulaştığına, sorunları nasıl çözdüğüne ve altındaki çalışanları nasıl motive edip geliştirdiğine büyük bir önem veriyor. Çalışma arkadaşlarının güvenini kazanma, azim ve kararlılık gibi unsurlar, bir yönetici adayının ve yöneticinin yükselmesi için dikkate alınan temel öğelerdir.
Özetle, Toyota ailesinin bir parçası olan herkes başrol oyuncusu olarak değerlendirilir. Bir çalışan terfi aldığında, üst düzey yöneticiler ona “Tebrikler, terfi aldınız. Sizin gibi birçok kişi de bu terfiye hak kazanmıştı ama biraz farkla siz seçildiniz. Bu gerçeği işinizi yaparken aklınızda bulundurun.” mesajını iletir. Böylece terfi alan kişi, sadece küçük bir farkla seçildiğinin bilincinde olup yeni görevinde daha yüksek bir performans göstermek için motive olur.
3- Açık İletişim
Toyota, Japonya dışında 50 fabrikası bulunan, 170 ülkeye araç satan ve 300,000’in üzerinde kişiyi istihdam eden bir markadır. Büyüklüğüne rağmen Toyota, hala küçük bir şehir şirketi gibi faaliyet göstermektedir; “Herkes her şeyi bilmeli.” mottosu hala geçerliliğini korumaktadır.
Toyota’daki bilgi akışı, yukarıdan aşağıya doğru serbest bir şekilde ilerlemektedir. Bu akışın yanı sıra, müşteriler, tedarikçiler ve iş ortakları da bu süreçten faydalanmaktadır. Asya toplumlarına özgü olan kişisel ilişkilerin büyük önem taşıdığı unutulmamalıdır. Çalışanlar, kendilerine iletilen bilgileri dikkatli ve bilinçli bir şekilde dinlemeleri beklenmektedir. Geliştirilen ilişkiler ağı, insanlardaki merkezi sinir sistemi gibi işlev görmektedir; ortak bilgi tüm organizasyona yayılmaktadır.
Toyota’nın herhangi bir fabrikasında bile yöneticiler, fabrika sahasına inerek bilgi verir. Takaoka fabrikasının genel müdürü Takahiro Fujioka, her gün üretim tesisinde işçilerle öğle yemeği yemektedir. Satıştan sorumlu üst düzey yöneticiler, bayileri ziyaret ederek müşteri tercihleri hakkında bilgilerini tazelemektedir.
Toyota, büyük şirketlerdeki iletişim zayıflıklarından etkilenmemek için iletişim süreçlerine büyük bir özen göstermektedir. Toyota’nın kendine özgü iletişim sistemi beş temel özellik taşımaktadır.
Bilgi birikimini paylaşmak: “Yokoten” terimi, Toyota’nın içinde sıkça duyulan bir ifadedir. Yokoten, bilginin kenardan açılması ve tüm çalışanlar arasında paylaşılması anlamına gelir. Toyota, iletişimin sağlam olması için tüm çalışanların aynı odada, aralarındaki bölmeler olmadan çalışması gerektiğine inanmaktadır. Yokoten düşüncesi, bilginin tüm çalışanlarla paylaşılmasını vurgular.
Aykırı düşüncelere söz hakkı tanımak: Toyota’nın iletişim sistemi, eleştirilere açık olduğu için etkili bir şekilde çalışır. Çalışanlar, yöneticileriyle zıt düşüncelere sahip olmaktan endişe duymazlar. Toyota’daki herkes, haklı bulduğu şekilde davranma konusundaki özgürlüğe sahiptir. Üst düzey yöneticilerin karşı fikirleri duymaları normal bir durum olarak kabul edilmektedir.
Örneğin, Toyota’nın ABD satışlarından sorumlu olan Yukitoshi Funo, şunları ifade ediyor: “1997 yılında ABD’ye gönderilmeden önce birçok üst düzey yöneticiyle görüştüm, bana bayi sayısını artırmamı söylediler. Ancak ABD’deki mevcut durumu gözlemledikten sonra bayisi sayısını artırmanın rekabeti olumsuz etkileyeceğini gördüm ve üst düzey yöneticilerin ‘bayi sayısını artırma’ emirlerini uygulamadım.”
Yüz yüze görüşmek: Yerel operasyonlarda merkezden gelen talimatlara uyum serbestliği olsa da, birbirini dinlememek Toyota içinde kabul edilemez. Toyota sistemi, bilginin her bir çalışana ulaşmasını sağlayarak düzgün bir biçimde işler. Bu nedenle, birbirini dinleme ve iletişim kanallarını açık tutma oldukça önemlidir. Eski ABD satış sorumlusunun ifadesiyle, diğer markalar bayileriyle görüşme yaparken Toyota, onlardan daha sık toplantılar yaparak önemli konular üzerinde duruyor.
Bilgiyi somutlaştırmak: Toyota’nın merkezi sinir sistemi açısından bir diğer unsur, bilgiyi somut bir hale getirmektir. Fujio Cho, şirketin CEO’su iken, Toyota’nın kurucularının değerlerini yazılı hale getirdi. Üst düzey yöneticilerin sözü ve tavsiyeleri, Toyota Way 2001 adı verilen bir kitapta toplandı.
Destek mekanizması yaratmak: 2002 yılında Toyota Enstitüsü Tokyo ve Global Knowledge Center Kaliforniya’da kuruldu. Bu kuruluşlar, Toyota’nın iletişim ağını güçlendirmiş ve şirketin değerlerinin ve uygulamalarının yayılmasına yardımcı olmuştur. Ayrıca, çalışanların kendi aralarında resmi olmayan topluluklara katılmaları teşvik edilmiştir. Şirket içinde 20’den fazla grup bulunmaktadır ve bu, çalışanların şirkette olup bitenlerden daha iyi haberdar olmalarını ve sosyalleşmelerini sağlamaktadır. Bu durumu, neredeyse Türkiye’deki “ahilik” sistemine benzetebiliriz.
Sonuç
Toyota bu kadar başarılıysa, Toyota Üretim Sistemi’ni taklit eden her şirket aynı başarıyı elde eder şeklinde bir düşünce ortaya çıkabilir. Ancak buradaki önemli bir nokta vardır: Toyota kültürü.
Kültür oluşturmak zaman ve kaynak gerektirir. Öncelikle bir şirketin karşıtlıkları kabul etmesi gerekir. Birçok şirket, geçmişte işe yarayan uygulamaları günümüzde de uyguladığı için başarısızlıklar yaşamaktadır. Eski yöntemler, kurumsal hantallığa yol açar. Şirketler, bu hantallığı aşmak için yeni pazarlara açılmalı ve yeni zorluklarla mücadele etmelidir.
Ayrıca bir şirketin, zıtlıkları çözebilmek için belirli düzenlemeler yapması gerekebilir. Toyota, PDCA (planla, yap, kontrol et, eyleme geçir) modelini, 8 aşamalı gelişim ve bütünleşme modelini, A3 rapor sistemini uygulamaktadır.
Bir şirket, çalışanlarına zıtlıklarla nasıl başa çıkması gerektiğini sistemli bir şekilde öğretmezse, bu zıtlıkların gücünden faydalanamaz.
Bir şirket çalışanlarına zıt düşüncelerini dile getirme özgürlüğü tanımalıdır. Üst düzey yöneticiler de eleştirilere açık olmalı, yeni fikir duymak istiyorlarsa aykırı düşüncelere yer vermelidir.
Özetle, herhangi bir şirket Toyota’yı örnek alabilir ve bu durum olumlu sonuçlar yaratabilir. Ancak Toyota’nın zıtlık felsefesinde temel unsur makineler değil, insanlardır. Bu nedenle, değişime ve gelişime her daim yer vardır. Böylelikle Toyota modelinin, insan yaratıcılığına dayanan bir marka olduğunu söyleyebiliriz.
