Hamdi Ulukaya: İlham Verici Başarı Öyküsü
Hamdi Ulukaya Kimdir?
Chobani adlı ünlü yoğurt markasının kurucusu olan Hamdi Ulukaya, 1972 yılında Erzincan’ın bir köyünde doğmuştur. Genç yaşta koyun çobanlığı yaparak büyümüş, 1994’te Ankara Üniversitesi Siyaset Bilimi bölümünü bırakıp İngilizce öğrenmek için Amerika’ya gitmiştir. Burada, babasının önerisi ile yoğurt ve peynir satışına yönelmiş ve sonunda dikkat çeken Chobani markasını yaratmıştır.
Türkiye’de geçen çocukluğuna büyük bir tutku ile bağlı olan Ulukaya, New York’ta bir yoğurt fabrikasına rastlayınca Chobani markasını oluşturma fikrini geliştirmiştir. Üç yıl içinde Chobani, Amerika Birleşik Devletleri’nde sektörde en çok satan marka haline gelmiştir.
Şimdi Ulukaya’nın Chobani hakkındaki düşüncelerini dinleyelim:
Çocukluğu Nasıl Geçti?
Doğduğum yer Colorado iklimine çok benziyor. Karlı dağları ve muhteşem bir baharı var. Çobanlarla birlikte büyüdüm. Göçebe bir aileydik, koyunlar ve keçilerle yaylalara gider, orada yoğurt ve peynir yapardık. Kışın ise köyümüze dönerdik.
Bu hayat tarzı bana güven duygusu kazandırdı. Çocukken hiçbir şeyden korkmazdık; paranın bu ortamda hiçbir önemi yoktu çünkü dağlarda parayla bir şey almak mümkün değildi.
Örneğin kurtlar sürümüze saldırınca, komşular her biri bir koyun hediye ederdi. Ertesi gün tekrar koyun sürümüz olurdu. O günlere dair unuttuğum bir anım bile yok.
ABD’ye Nasıl Geldi?
Yatılı bir okulda eğitim alıyordum. Mezun olunca öğretmen olmayı planlıyordum, fakat bu okulu bitiremedim. Aktivist olduğum için sürekli sorun yaşıyordum ve bir gün “Buradan gitmeliyim. Avrupa’ya gitmeliyim. Burada kalamam,” dedim.
Bir arkadaşım “Amerika’ya gitmeyi düşünmüyor musun?” dedi. O zamana kadar Amerika aklımda yoktu. O dönemde, ABD’nin birçok sorunun kaynağı olduğuna inanıyordum. Ancak üniversite öğrencisi olduğum için vize almakta zorlanmadım. Küçük bir valiz ve cebimde 3000 dolarla maceram başladı.
Amerika’da İş Hayatı Nasıl Başladı?
Babam Amerika’ya geldiğinde, “Burada peynir üretim yapmalısın, zira Amerika’da kaliteli beyaz peynir yok,” dedi.
Ben de ona, “Neden bunu yapayım? Binlerce kilometre mesafe kat edip köyde yaptığımız şeyleri mi yapacakmışım?” cevabını verdim.
Sonraki birkaç yıl benim için çok zorlu geçti. Beyaz peynir işine girdim, ufak bir fabrika açtım ama her günüm sıkıntılı geçiyordu. Fabrikanın yanındaki dere kenarında oturup, bu işe nasıl girdiğimi sorguluyordum.
Amerika’da Yoğurt Serüveni Nasıl Başladı?
“Kendimi bildim bileli yoğurt benim için çok özel. Annemin mandırasında yaptığı yoğurdu çocukken çok severek yedim. 1994’te ABD’ye geldiğimde buradaki yoğurtları berbat bulmuştum; hepsi aşırı tatlı ve kıvamı kötüydü. Bu yüzden canım yoğurt çektiğinde genellikle evde kendi yaptığım yoğurdu yedim. Mart 2005’te, bir yoğurt fabrikasının satılık olduğunu gördüğümde çok heyecanlandım. Fabrika, New York’un kuzeyinde kurduğum Euphrates peynir şirketimin yaklaşık 100 km batısında bulunuyordu. Euphrates o dönemde 40’tan az çalışanı ve 2 milyon dolarlık bir cirosu olan zayıf bir işletmeydi.
Fabrika Kraft adlı ünlü bir şirkete aitti ve şirket, yoğurt işinden çıkmaya karar vermişti. Fabrikanın birkaç fotoğrafına bakarak, bir gün emlakçıyı arayıp görüşme ayarladım.
Fabrika, mezarlığı andıran karamsar bir hava içindeydi. Mevcuttaki 55 çalışanı fabrikayı kapatma hazırlığındaydı. Çokça eski ekipman vardı ama fabrika satış fiyatı olarak 1 milyon doların altındaydı. bazı makinelerin yenilerinin alınması bile daha pahalı olacaktı.
Eve dönerken, yatırım danışmanım olan avukatımı arayıp fabrikanın alınması istediğimi söyledim. O da bunun kötü bir fikir olduğunu anlattı. İyi niyetle sunduğu üç ana sebep vardı:
Birincisi, fabrikayı “olduğu gibi” alıyordum ve iyi çalışacağının garantisi yoktu.
İkincisi, Kraft çok başarılıydı ve eve dönme kararı almışlarsa, burada benim bilmediğim bir şeyler olabilirdi. Eğer bu fabrika iş yapıyorsa kimse elinde tutup çıkmazdı.
Son olarak, nasıl borç alacağımı merak ettim. Elimde böyle bir alım için yeterli paranın olmadığını söylemekte haklıydı.
Sonra fabrikayı almak için borç alınabileceğini öğrendim ve Chobani pazara girdikten sonra bankalardan kredi almaya devam ettim ve satışlardan elde ettiğim kârla yeniden yatırım yaptım. Önemli bir nokta daha var; dış yatırımcılara bağımlı kalmadan gelişebildik. Şu an Chobani, 1 milyar dolarlık bir işletme ve bunun tek sahibiyim. Böylece şirketi istediğim şekilde yönetip, dışardan gelen baskılardan bağımsız kalmayı sürdürüyorum.
Pek çok girişimci, bir işin büyümesinin yatırımcılar olmadan imkansız olduğunu düşünebilir ancak benim deneyimim bunun doğru olmadığıdır. Zira ben on yılın altında bir sürede sıfırdan başlayıp 1 milyar dolara ulaşmayı başardım; bu, diğer işletmeler için de mümkün.
Reyonlarda Chobani
Yoğurt fabrikasını almak için ABD Küçük İşletme Dairesi’nden desteklenen bir banka kredisi kullandım. KeyBank’teki iki kredi uzmanından SBA kredileri hakkında önemli bilgiler aldım. İş planımı oluşturmak için iki gün harcadım, kişisel teminatımı hazırladım ve gerekli %10’luk miktarı sağladım. Kalan %90’ı ise bankadan düşük faizle ve 10 yıl vadeli olarak temin ettim. Tüm bu işlemler toplamda 5 ay sürdü ve 17 Ağustos 2005’te fabrikanın anahtarı elimdeydi.
Kraft’ta çalışan dört personeli işe almıştım çünkü üretim için hiçbir şeyimiz yoktu. Onları birkaç ay fabrikada boyama ve onarımla meşgul ettim. 2006’nın başlarında özel etiketli Amerikan tarzı yoğurt üretmeye başladık ve diğer şirketlerin sözleşmeli üretimcisi haline geldik. Bu da bize bir miktar gelir sağlıyordu.
Chobani yoğurdunun tarifini bulmak 18 ay sürdü.
“Tarifin mükemmel olması gerekiyordu, çünkü başarılı olmak için tek bir şansım vardı,” diyor Hamdi Ulukaya. İlk başta sadece 6 çalışanı olan şirketin günümüzde 2000’den fazla çalışanı bulunuyor.
Yoğurdun lezzetini artırmak kadar, doğru ambalajı seçmek de önemliydi. İlk başta bu masraf yaklaşık 250,000 doları buluyordu. Amerikan yoğurdu genelde dar kaplarda satılıyordu. Avrupa’da ise yoğurt kapları daha geniş ve derin olduğu için, Chobani’nin de bu tarzda olmasını istedim. İnsanların, içindeki yoğurdun farklı olduğunu anlamasını istiyordum.
2007’nin sonlarına gelindiğinde, pazara hazır hale gelmiştik. Büyümemizi finanse edebilmek için birkaç kritik karar aldık. Öncelikli olarak, Chobani’nin özel marketlerden ziyade temel gıda satan bakkallarda yer almasını ve gurme raflarında değil, standart yoğurt ürünleriyle birlikte satılmasını hedefledik. Bu nokta aldığımız en önemli karar oldu. Çoğu Amerikalı, Chobani’den önce “Yunan yoğurdu” ile tanışmamıştı. 1990’ların ortasında, rakip bir marka özel marketlerde Yunan yoğurdu satıyordu ama dağıtımları çok sınırlıydı, bu yüzden nadir bir ürün olarak kalmıştı. Biz Chobani’nin herkesin ulaşabileceği bir ürün olmasını istedik. Eğer bize özel marketlerden gelen teklifleri kabul etseydik, bu hızda büyümemiz imkansız olurdu.
İkinci olarak, perakendecilerle yoğurdumuzu reyonlara yerleştirme maliyetleri üzerine müzakerelere başladık. Çoğu süpermarket, bir ürünü raflarına yerleştirmek için 30,000-50,000 dolar talep ediyordu, bazıları ise 100,000 dolara kadar çıkıyordu. Eğer altı çeşit yoğurt koymak isteseydik, bu maliyet 300,000 dolara kadar ulaşacaktı. Bu nedenle, yoğurt satışları üzerinden reyon ücretlerini ödemeye yönelik anlaşmalar yapmaya karar verdik. “Ya satamazsak?” diyenlere ise fabrikamızı teminat gösterdik.
Üçüncüsü, gelecekte büyümeyi sağlamak için birim maliyeti belirlemek üzerine yoğun çalıştım. Kap maliyeti, ürünlerin maliyeti ve işçi ücretleri gibi kalemleri tek tek hesaplayarak, haftada 20,000 satış yaptığımızda bile kâr sağlayacak bir model geliştirdik.
Bu süre içinde yeni bir ürün piyasaya sürdüğümüzde, şirketlerde ürünün satışının olup olmayacağına dair bir telaş yaşanır, ancak bizim böyle bir endişemiz yoktu. Birkaç hafta içinde Chobani, ShopRite’de satışa sunuldu ve 5,000 koli sipariş aldık. İlk siparişimizi aldığımızda, birkaç kez siparişin kesin sayısını kontrol ettim. Yaşadığımız ilk zorluk yeterli yoğurt satamamak değil, yeterli yoğurt üretmek oldu.
Önümüzdeki 18 ay boyunca büyük yatırımlar yapmadan fabrikanın kapasitesini artırmanın yollarını bulduk. Tazminat alacak bir durumumuz olmadığı için, ülkeyi dolaşıp taksitle ikinci el ekipman almaya karar verdik. Sonunda, doldurma makinamızı (en büyük problemimiz) güçlendirip üretim kapasitemizi haftada 100,000 koliden fazla artırmayı başardık. Ayrıca, manuel işçiye dayalı olan üretimimizi azalttık. Örneğin, doldurulmuş yoğurt kapları elle kapatılıyordu. O dönemde çok az fabrikadan ayrılabiliyordum; hatta bazı geceler orada yatmak zorunda kalıyordum.
Mali konularda son derece dikkatliydim. Sürekli olarak yeni girişimciler, gelecekteki büyümeyi öngörerek çok sayıda insanı işe alıyor; ancak biz iş gerçekten büyüyene kadar beklemeyi tercih ettik. Her cuma, mali durumları yardımcımla gözden geçiriyordum. Çalışanlarımızın ve süt sağlayıcılarının ücretlerini zamanında ödemeye dikkat ettim, fakat geri kalan faturaları biraz geciktirdik. İşin karlı hale gelmesi sayesinde, sattığımız her yoğurt, bize daha fazla kazandırdı. Önemli bir avantajımız da yoğurdun bozulabilir bir ürün olmasıydı ki bu, stokları sınırladı; süpermarketler, teslimattan hemen sonra ödemeleri yapıyor, ancak tedarikçilerimizin çoğu ödemeler için bize bir veya iki ay veriyordu. Bu durum nakit akışımızı iyileştirdi.
Misyona Bağlı Kalmak
Satışlarımızın birkaç ay sonrasında potansiyel yatırımcılardan teklifler almaya başladım. 2008’in başlarında Anaheim’da doğal ürünlerin ve perakende zincirlerinin bir araya geldiği Expo West etkinliğine katıldık. Etkinlikte yaptığımız gösterim, birçok yatırımcının ilgisini çekti ve etraftakilere sık sık Chobani’den hisse almak istediklerini belirttiler. Çoğu, büyümek için ek paraya gereksinimimiz olduğunu söyledi. Eğer onlarla bir arada çalışırsak, büyümemizi destekleyecek deneyimli yöneticilere ve stratejistlere sahip olacağımızı ifade ettiler.
Tüm bunlar benim için oldukça yeniydi; özel sermayenin ne olduğunu bile bilmiyordum. Amacım, Chobani’yi sıradan ve aile dostu bir marka haline getirmekti.
Potansiyel yatırımcılarla nasıl başa çıkacağım konusunda hiçbir stratejim yoktu, fakat Yunan yoğurdunun hızlı bir şekilde popüler olduğu gözlemlendikçe daha güçlü rakipler, Dannon ve Yoplait gibi, kendi Yunan yoğurtlarını piyasaya sürmeye hazırlanmaya başladı. Bu sebeple, rakip şirketlerin pazar payını çalmasını önlemek için daha hızlı büyümemiz gerekti. Böylece yarış başlamış oldu.
Bir süre boyunca özel sermaye şirketlerinden toplantı ve görüşme talepleri geldi. Bu süreç, kendime olan güvenimi sorgulamalıydı; zira gelen mesajlar gereksiz şekilde yanıltıcıydı. Sürekli olarak: “Bunu daha önce hiç yapmadın,” “Bu yeni girişimciler için uygun bir ortam değil,” gibi sözler duydum. Dannon devreye girdiğinde, pazarlama bütçesi gereksinimini sorguladılar ve sahip oldukları deneyimi, sofistikasyonları ve bilgeliği vurguladılar.
Bunları düşündükçe, güvenim daha da arttı. Evet, deneyimimiz yoktu ama şimdiye kadar aldığımız kararların hepsi doğru yöndeydi. Ürün ve ambalaj gerçekten çok gelişmişti. Onlar bize ürünü doğal gıda bölümünde konumlandırmamız gerektiğini söylerken, biz süt reyonuna yerleştirdik. Ürün pazarlaması doğal bir şekilde kendiliğinden gelişti. O zaman için, “yatırımcılara” ihtiyaç olup olmadığını sorguluyordum.
Böyle bir tavır takınmamdaki neden, Chobani’nin hızlı başarısını görüp, büyümemize yardımcı olmak isteyen bankacıların orada bulunduğunu bilmekti. 2009’da kapasitemizi artırmak için ciddi bir yatırım gereksinimimiz vardı. Haftada 200,000 kasa siparişi alıyor ve bunu bir milyona çıkarmak istiyordum; bu da yaklaşık 30 milyon dolarlık yeni kredi gerektiriyordu. Bankacılar, gelişimimizi dört yıldır günbegün takip etmekteydiler ve sürekli artan gelirlerimizi gözden geçirmekteydiler. Büyüme projemiz basitçe şöyleydi: Kuzeydoğu’da yoğun satış yapıyorduk ve diğer süpermarketlerde de aynı satışları gerçekleştirebilirsek, bu büyüme planlarımızı destekleyecekti.
Ayrıca anlamıştım ki, yatırımcılardan aldığımız anda zaman aleyhimize işlemeye başlayacaktı. Özel sermaye yatırımcıları genelde 5-7 yıl arası para kazancı hedefler ve sonrasında Chobani’yi büyük bir şirket haline getirmeye zorlarlar. Diğer pek çok küçük gıda işi bu durumda kalmıştı ve genelde büyüyen şirketlerin ruhlarından bir şeyleri kaybettiklerini gözlemledim; benim tek umudum ise yoğurdun özüdür; onun besleyici, lezzetli ve ulaşılabilir kalmasını hedefliyordum. Eğer yatırımcılarla bir anlaşma yaparsam, misyonuma bağlı kalma şansım kısıtlanacaktı. İki yılımı bu fabrikaya harcamıştım; bu benim bebeğimdi. Sonuç olarak, hiçbir potansiyel yatırımcının aramasına cevap vermemeye başladım; sonuçta konuşacak bir şey yoktu.
Büyük rakipler Yunan yoğurtlarını piyasaya sürdüler ama beklediğimden daha yavaş bir tempoyla ilerliyorlardı. Yarışmalarının ilk denemelerinde, o kadar kötüydü ki herhalde bozulmuş diye düşünmüştüm. Başkalarına birkaç kap almalarını söyledim ve her birinin tadının benzer olduğunu fark ettim. Hatta yurt dışındaki rakiplerin, Yunan yoğurdunu bu kadar kötü gösterip, müşterileri geri şekerli Amerikan yoğurduna yönlendirmeye çalışıp çalışmadıklarını merak ettim. Yatırım alıp, reklam yapmalıyız gibisinden düşündüm ama, bunları gerçekleştirmeden başarılı olduk.
Şu anda, sermaye ihtiyaçlarımızı karşılamak için bir banka sendikası ve bir kredi hattımız mevcut. Aralık 2012’de Idaho’da bir fabrika açtık ve bunun yanında, fabrikanın ve ekipmanların alımı için toplamda 700 milyon dolarlık yatırım yaptık. Şu anda haftada 2 milyon kolilik sipariş alıyoruz ve işimiz hala büyüyor.
Bu yaklaşımın en tuhaf yanı ise, net gelirin tamamının Chobani’de kalması. Finansal planlamacılara göre bu kısım bir kabus gibi. Danışmanlarım, bu durumda hisse senetlerimden bazılarını satmam gerektiğini düşünüyor. “Ya yarın beklenmedik bir durum olursa?” diyorlar. Ancak ben, ürünlerimizin heyecanının kısa süreli olmadığına inanıyorum. Yoğurt Amerika’da yeni yeni popülerleşiyor. Kanadalılar, Amerikalılardan bir buçuk kat, Avrupalılar ise yediden fazla tüketiyor. Artık burada da kaliteli yoğurt mevcut ve insanlar buna yöneliyor. Gurme şefler ve beslenme uzmanları Chobani’deki ürünü çok seviyorlar.
Nihayetinde Chobani’yi halka açmayı düşünebilirim. Eğer büyük bir gıda şirketine satmak istemiyorsam veya aile şirketine dönüştürmek istemiyorsam, satış sonrası sürdürülebilir bir şeyler yapmam gerekiyor. Chobani’yi geleceğe nasıl bırakacağıma dair hâlâ net bir fikrim yok ama böyle bir sorunla baş başa olmak güzel.
Editörün Notu: 2012 yılında eski eşi Ayşe Giray, Ulukaya’ya dava açarak 2000’lerin başında Ulukaya’nın beyaz peynir işlerine yatırım yaptığını ve bu yatırımın Chobani’nin ilk finansmanını sağladığını öne sürdü. Giray, Chobani’nın hisselerinin %50’sini talep etti. Şirket ise her zaman Ulukaya’nın tek sahibi olduğunu ve dış yatırımcıdan para almadığını belirtti.
Chobani’de Çalışanlara Sunulan İmkanlar Neler?
Ailem işçi sınıfından. Fabrikada işçi olarak çalıştım. Şirketi herkesin hissedar olacağı, herkesin sahipleneceği bir yapı hedefliyordum. Ancak bir saatlik kazancın 8-9 dolar olduğu bir koşulda, ev almak imkansız. Bunun yanında tatile gitmek, çocuklar için kaliteli gıda almak da uzak bir hayal.
Özellikle kırsal alanlardaki şirketlerin, büyümek dışında bir seçenekleri olmamalıdır. Bu nedenle Chobani’deki maaşlar ve sahip olduğu haklar, sektördeki diğerlerle kıyaslandığında oldukça fazla. Ayrıca çalışanlara şirkette hisse veriyoruz.
Sosyal Medya, Chobani’ye Büyük Katkı Sağladı.
Wall Street Journal’e verdiği bir röportajda Hamdi Ulukaya, “İnsanlar arayıp yoğurtları çok beğendiklerini, mutlaka başkalarına tavsiye edeceklerini belirtmişlerdi. Başlangıçta reklam bütçemiz yoktu, bu nedenle sosyal medya kullanma fikri doğdu. Blog yazarları, Twitter fenomenleri ile iletişim kurarak ürünümüzü tanıtmalarını sağladık. Ülke genelindeki festivallere kamyonlarla yoğurt gönderdik,” dedi.
Çocuklara Özel Yoğurt da Üretiliyor.
Chobani, “Champions” adı altında çocuklara özel yoğurt çeşitleri sunuyor. Bu yoğurtların reklamlarında altın madalya kazanmış softball oyuncusu Jennie Finch yer alıyor.
Yoğurt Alanında Rakipsiz.
Chobani yoğurtları o kadar popüler oldu ki, önceden sahibi olan Kraft Foods, iki yıllık yoğurt deneyimini sonlandırdı. Chobani karşısında tutunamayacağını anlayan şirket, yoğurt bölümünü kapatıp diğer ürünlere yöneldi.
Hamdi Ulukaya Her Detayı İnceliyor.
“Yaptığınız işi tutkuyla sevmeniz gerekir; çünkü iş, bazen birçok fedakarlık yapmanızı gerektirir. Ben aile hayatımı feda ettim. İlk iki yıl fabrikada yattım kalktım. Hâlâ da fabrikada zaman geçirmeyi, üretim sürecini yerinde takip etmeyi seviyorum,” diyor.
Şirketi Satmayı Düşünmüyor.
“Birçok kişi şirketi satın almak istedi. Güzel teklifler aldık ama hepsine hayır dedik. Çünkü yaptığımız işi seviyoruz ve bu işten keyif alıyoruz. Muhtemelen uzun yıllar Chobani’nin başında olacağım,” diyor.
Şirketin %10’luk Hissesini Çalışanlara Dağıttı.
Hamdi Ulukaya, iş hayatında nadir rastlanan bir cömertlikle, 5 milyar dolarlık Chobani’nin %10’luk hissesini 2000 çalı��anına dağıttı. Çalışanların deneyimlerine ve pozisyonlarına göre yapılan bu dağıtım sayesinde bazıları 1 milyon dolarlık hisse elde etti. Bu durum, çalışanların şirkete daha fazla bağlılık duymasını ve işlerini daha sevgiyle yapmasını sağladı. %10’luk hisselerin verilmesiyle, şirketin uzun yıllar boyunca sektörde lider olacağına dair umut verici bir durum oluştu.
